Что удалось сделать за этот год и какие есть планы на будущее — об этом он рассказал корреспонденту «КВ» сразу же после собрания.
— Анатолий Михайлович, чем стал для вас первый год в качестве генерального директора предприятия?
— Трудным, кошмарным, сумасшедшим, особенно вторая его половина. Поначалу шло неплохо, мы даже стали регулярно выплачивать месячную зарплату, правда, пока в объеме 60-70 процентов. Удавалось по нарастающей вкладывать средства в производство. Однако, начиная с июля прошлого года существовавшая на заводе система расчетов за энергоносители, платежей в бюджет и внебюджетные фонды, при которой более половины от общей суммы платежей производилось фактически посредством бартера, была прекращена и стала осуществляться в основном денежной массой. Это привело к дефициту оборотных средств. В зиму предприятие входило при ощутимом недостатке топочного мазута. Была реальная опасность, что завод заморозим. Конечно, из положения вышли, но представьте, каким бременем эти расходы легли на себестоимость продукции.
— А ведь вы уже начали тогда осуществлять программу финансово-экономического оздоровления предприятия?
— Конечно. Мы в июне прошлого года ее предметно обсудили в коллективе, люди нам поверили. А тут такое. Кто бы знал, что мы пережили. У меня даже родилась фраза: «Работаем в режиме сдержанного оптимизма».
Каждый год меняются «правила игры», и каждый раз они застают врасплох. И сейчас не знаешь, чего ожидать. Правда, итоги первого квартала 2001 года немного успокоили людей, неуверенность проходит. Нам 6 марта впервые удалось сделать целых 500 штук электронно-цифровых табло для бензоколонок, и Серпуховский завод, наш партнер, наконец за эти ЭЦТ готов рассчитываться деньгами. На складах имеется готовой продукции по данной позиции на пять миллионов рублей. Согласно договору по ЭЦТ с Серпуховским заводом, мы должны поставить ему 2000 комплектов ЭЦТ. Если хотя бы так пошли дела и по другим направлениям, то мы бы смогли в 2001 году почти в два раза увеличить свои объемы. Однако, повторюсь, живем мы в условиях жесткого экономического прессинга. Доля оплаты за мазут, электроэнергию, по налогам деньгами возросла с 2 миллионов 614 тысяч рублей за 99-й год почти до10 миллионов рублей в прошлом году. Статьи «госкомвложения» и «Дотации» финансируются из федерального бюджета и проводятся через Минэкономики, РАСУ в наш адрес. Средства от них идут, в первую очередь на, выполнение срочных заданий по спецтехнике, а также на выполнение конверсионных задач, поддержку производственной инфраструктуры. В прошлом году их поступило 5,1 миллиона рублей — это меньше, чем в 1999 году. Хотел бы еще остановиться на содержании мобилизационных мощностей. Нам их финансируют в объемах 200 тысяч рублей на год. Но если общие затраты на энергоресурсы составили в 2000 году 17 миллионов 334 тысячи рублей, то на содержание мощностей из них ушло 7 миллионов. Это чувствительные потери.
— Давайте вернемся к производственной деятельности. Я знаю, что заключен договор с ОАО «КамАЗ» на 45 миллионов 172 тысячи рублей по поставкам охладителей наддувочного воздуха для двигателей. Получен был и аванс 2,9 миллиона рублей. А всего на 2001 год подкреплен договорами выпуск заводом гражданской продукции на 72 миллиона 800 тысяч.
— Плюс изделий спецтехники на 20 миллионов 900 тысяч рублей. Кажется, можно спокойно работать. Такого за последние годы не случалось.
— Выше мы уже говорили о высокой себестоимости продукции. Как вы ее намерены снижать?
— В расходной части нашего бюджета много составляющих. Не буду говорить обо всех. Скажу об энергозатратах. Это самая тяжелая головная боль: удельный вес в общем объеме товарной продукции составляет 23 процента. Сейчас одна собственная гигакалория тепла нам обходится в 550 рублей, тогда как энергетиками она отпускается по 198 рублей. Поэтому обязательно свою котельную нынче нужно законсервировать, подключиться к городским сетям, а когда подойдет природный газ, вновь задействуем свою котельную.
Нам удалось более-менее безболезненно исключить вакансии, в которых завод не нуждается, привести численность работающих в соответствие с задачами производства и вывести из штатного расписания более 500 человек. Ведем реструктуризацию всего заводского хозяйства опять же в плане сокращения затрат. Хочу заметить: главное в наших планах — добиться реструктуризации накопившихся долгов. Да, нам удалось приостановить рост задолженности по зарплате, одновременно немного поднять объемы выпуска продукции. Но кредиторы настойчиво требуют вернуть долги.
— При этом угрожают банкротством?
— Месяц назад я присутствовал на расширенной коллегии Российского агентства по управлению и средствам связи (РАСУ), которому мы подчиняемся сейчас вместо министерства. Там однозначно подчеркивалось, что банкротство предприятий ВПК не приветствуется. Это приводит к потере репутации заводов. 35 предприятий из 730, контролируемых РАСУ, имеют признаки банкротства. Потеря одного из них в общей цепочке — это разрыв всей технологической линии, так как один завод не сможет существовать без другого. Надо идти путем реструктуризации долгов. Обязано здесь быть первым номером государство, которое в начале реформ создало конверсионные программы, не подкрепленные новыми научно-техническими разработками гражданской продукции. Сейчас этот просчет хотят ликвидировать путем создания крупных интегрированных структур по типу холдингов с научно-техническим обеспечением. Вот это будет выход. Кстати, ОАО «Сатурн» должно войти в холдинг. Оборонительные системы — это цепочка предприятий по выпуску ракетно-зенитных комплексов С-300 и С-400.
— Мы уже сообщали, что на заводе намечаются существенное реформирование структуры управления и производства в целом, на манер того, что уже осуществлено на ПО «Полет». Что здесь предполагаете?
— Намечаем коренную переделку в два этапа. Первый — 2001 год: создание на базе подразделений рентабельных бизнес-блоков, осуществляющих хозяйственную деятельность. Первоначально они будут функционировать в режиме центров финучета (ЦФУ) с последующим их трансформированием в ООО. Это самостоятельные центры, не обремененные долгами, которые будут привлекательными для инвесторов. Скажем, ООО «Промцентр» будет заниматься выпуском всей гражданской продукции на базе 9 цехов, ООО «Ястреб» — социально-бытовым обслуживанием. За ОАО «Сатурн», кроме общего руководства, останется производство спецтехники и мобилизационные мощности. Второй этап — 2002-2003 годы — предусматривает дальнейшее развитие ОАО «Сатурн» как холдинговой структуры.
— Анатолий Михайлович, реорганизация предприятий — большой риск. Вдруг провалитесь, что тогда? Ссылка на «объективные» причины, на новые «правила игры»?
— А что делать, многие предпосылки реальны. У нас есть подразделения, которые могут существовать и уже существуют практически самостоятельно, имеют хорошие результаты. Наш недостаток — мы слабо занимались поиском рынков сбыта. Был я в Норильске, в горной компании. Деньги там есть, но и конкурентов не меньше. Связь будем держать. Но свою нишу надо, я понял, искать сначала поблизости, потом идти дальше. К тому же руководители города и области заводам ВПК уделяют все больше внимания, создавая условия для наращивания объемов производства. Я встречался с Евгением БЕЛОВЫМ, который обещал оказывать практическую помощь в решении некоторых проблем, в том числе по энергетике. Он также говорил о программах для промышленных предприятий. Со своей стороны, мы должны реализовать свою долгосрочную программу, не подкачать. Завод уже выходит на спасительную орбиту.
— Удачи.